【阅读提示】：对张鼎来说利润空间不是最重要的，他认为对于一个三十年的企业来说，市场的稳定性才是关乎企业下一步重大发展的关键环节。“其实效果特别明显，更换了高端的原材料之后，我们的产品在所有的抽检、国检、省检、送检、质检中都被鉴定为合格产品或免检产品，而且能做到对产品质量的‘零投诉’。”

张鼎

新商界高级管理总裁24班

山东科发石化股份有限公司执行董事

2014年11月22日对张鼎来说是永远无法忘记的一天。这一天，年仅24岁的他临危受命，被提拔为山东科发石化股份有限公司执行董事，正式接手管理科发股份。这一切，对张鼎来说太意外了，用他的话说：“就觉得天上忽然降下一件大任，砸在我肩上了。”尽管彼时公司上下已经无人不知他科发集团董事长张克佳“公子”的身份。当时，科发集团总经理因私人原因突然提出辞职，公司一时之间找不到合适的人选替代，再三考虑后，董事长做了这个决定。但对张鼎来说，他是极其“不情愿的”。为此，他甚至多次找到父亲谈话，希望能改变父亲的决定。张鼎之所以不情愿并不是因为对自己的能力不自信，而是因为在这之前，他没有任何管理经验。“什么绩效、股权、管理，都不懂”。

苦其心志，劳其筋骨

没有任何管理经验的张鼎可不是职场小白，早在5年前，年仅19岁的张鼎在大学实习时就进入了科发集团，被父亲安排去生产车间做了一名普通工人。此时公司并没有多少人知道他的“公子”身份，自然也没有任何优待。生产车间是一整套的流水线作业，张鼎做过多个工种，比如压盖、封箱、装车等等。他说他那个时候最喜欢的工作就是装车，因为冬天车间里比较冷，装车虽然累但是运动起来就觉得没那么冷了，即便这样，他也从来没有跟父亲要求过离开生产车间，因为他知道要想服众，要想有朝一日接管集团，必须要踏踏实实地从低层做起。

在生产车间干了一年左右，张鼎充分了解了公司主营业务也就是科发润滑油的生产工艺以及产品流程。这时，父亲又将他调到了质检部，质检部配备完善的实验室，通过严密的科学实验，肩负着公司老配方优化和新产品开发的核心业务。在质检部的一年，张鼎形容为“专业水平飞速提升的一年”。

这一年，我不仅经常去全国各地学习，与国内外大型公司交流认识了很多行业大咖，打开了视野，而且彻底弄明白了润滑油里涉及的多种添加剂的使用方法。

在质检部工作一年后，张鼎又被调到了客服部。如果说在生产部和质检部的张鼎还仅是一名学习者的话，到客服部的张鼎已经成为问题的发现者和解决者。客服部的其中一项工作是联系物流公司发货。当时存在着一个很突出的问题，那就是发货成本，因为发货量较大，部分客服人员在挑选物流公司时中饱私囊，致使发货成本一直居高不下。21岁的张鼎当机立断，在与父亲商量后决定成立物流部，专门负责与物流公司对接。为此，他几乎跑遍了全济南的物流公司，最终确定了合作名单。客服部和物流部的相互独立，以及他对合作商的把控，彻底解决了客服部多年以来的弊病。这一切，父亲张克佳都看在眼里，也正是这一年，父亲推荐张鼎到山大学习，让他在企业管理能力上有更好的提升。

学以致用，在培养出了一位部门经理后，张鼎放心地离开物流部，来到了销售部。

在公司做了三年，觉得各种事情已经挺复杂了，可是到了销售部一看，客户更复杂。

话虽如此，张鼎也承认，自己的“沟通能力和变通能力”都是在这里锻炼出来的。“我们的很多客户都是汽修厂老板，相对来说文化水平略低，素质也参差不齐，有时对我们的销售人员态度很不友好，可是遇到问题了就得好好沟通。”张鼎还发现，做生意要会变通。“有的客户啊，只认价格，你卖30，他非得25，作为销售人员是没有这个权限的，这个时候你就得变通一下了，比如用其它的服务补足，这样客户才能接受。”

在客服部做了几个月的大客户服务和管理之后，2012年年底，张鼎来到了采购部，他说采购就是一个特别需要“责任心”的工作。因为业务量大，每一笔采购成本的微小差别对总账就会产生比较大的影响。张鼎加入采购部以后，设立了“货比三家”制度，较好地控制了成本。张鼎说，他在采购部的两年，几乎所有的东西都是他亲自去买，在这个过程中他进一步了解了公司原材料以及其它相关物品的价格，而且学会了如何有效控制成本。

凤凰涅槃，浴火重生

在采购部的两年，心中“一百个不情愿”的张鼎成为集团的执行董事，他说他预料了很多困难，但是一切却比他想象中顺利。他发现自己在山大学的企业管理知识此时都派上了用场，他不由地佩服父亲的深谋远虑。

张鼎走马上任后遇到的第一个问题就是人员的管理问题。

我那个时候才知道，比起管人，管理物品这种事情都太简单了，因为东西是死的，而人是活的，人太复杂了，还经常会变换想法。直到今天，我觉得人员管理都是公司各项管理中最重要的一环。

张鼎微微皱起了眉头，继续说：“我上任没多久，公司就发生了一件人员管理的‘大事’，当时生产部的20多个人联合起来要求‘涨工资’，颇有点‘逼宫’的意味。”张鼎微微一笑。这个看起来有点像“下马威”的举动却很快被张鼎化解了。

“显然如果不涨，他们一时之间不会善罢甘休，会影响公司的正常运作；如果涨，其它部门肯定会纷纷效仿，那样更糟糕。”张鼎回忆在山大学习时人力资源管理课上老师分析的实际案例，再结合公司具体情况，决定给较难统一标准的生产部制定绩效体系。张鼎亲自操刀，为生产部制定了完善的绩效体系，多劳多得，少劳少得，保底工资不低于2800元，工人们都没意见了。

关于高端人才的维护，“总经理离职以后，本应属于这个岗位的股份和收入就空了出来，当时公司人员流动比较大，辛辛苦苦培养的人才可能过个几年就走了，为了更好地挽留人才，激发员工动力，得益于在山大学习的股权激励知识，我决定对中高端管理层实施股权激励制度。”张鼎说：“钱是挣不完的，如果能够把蛋糕做大，即使股份少了，可能利润反而是增加的。”

张鼎的第二把火是关于公司产品质量定位的问题。当年在张鼎父亲创办科发的时候，为了降低成本，增加利润空间，产品的定位为中低端，原材料一般都是选取的国产品牌。3年前张鼎在客服部工作的时候发现大部分投诉都是产品质量问题，张鼎决定将公司的原材料全部更新为国外知名品牌，将公司产品从中低端升级为中高端。

这一提议一开始是被父亲否定过的，成本增加了，价格短时间却提高不了，因为市场接受还需要一个过程。但是对张鼎来说利润空间不是最重要的，他认为对于一个三十年的企业来说，市场的稳定性才是关乎企业下一步重大发展的关键环节。

其实效果特别明显，更换了高端的原材料之后，我们的产品在所有的抽检、国检、省检、送检、质检中都被鉴定为合格产品或免检产品，而且能做到对产品质量的‘零投诉’。

看到这一结果，父亲放心了，同时也再次认可了张鼎的能力。

张鼎的第三把火是关于公司整体战略部署的。在企业发展过程中，一部分人偏向于开发新客户，但是张鼎偏向于维护老客户。在公司进行过一轮绩效的调控后，发现开发新客户的举措效果并不明显，老客户的销售额每年却仍在等比增长，事实再一次印证了张鼎的判断。

如今的张鼎，实在很难把他跟“富二代”这个词汇联系在一起。比起“富二代”、“执行董事”这些称呼，他更喜欢“中国青年企业家协会会员”、“济南市青年企业家商会副会长”、“济南市工商联执委”“济南市天桥区九届政协委员”，因为这些称呼代表了社会对他的认可和他要承担的社会责任。

正如张鼎所说，接手集团三年以来，一切比他想象中更顺利，他说是“上天眷顾，又有一个好的父亲做人生导师”。但是事实上机会只会垂青那些有准备的人，五年的历练成就了2014年的张鼎，而今后的张鼎只会准备地更好。